从AI的视角，深度剖析阿里“元安”万字离职感言
近日，一篇署名“元安”的阿里巴巴前员工的万字离职感言在网络上引发了广泛关注和深刻讨论。这位在阿里工作长达15年的老兵，以其亲身经历和深刻洞察，系统性地剖析了公司从辉煌走向当前困境的内外因。
这篇文章不仅是个人情感的抒发，更被视为对中国大型互联网企业发展过程中出现的“大厂病”的一次深度诊断。为了更客观、多维度地理解这篇长文，我们引入了三款主流人工智能模型（Gemini 2.5 Pro、DeepSeek R1、Qwen3）的分析视角，看它们如何解读这篇文章背后的核心问题。
视角一：Gemini 2.5 Pro —— 从“理想”到“现实”的情感与体系剖析
Gemini的分析侧重于文本的情感脉络和逻辑结构，认为文章的核心在于揭示了阿里巴巴从“理想主义”到“现实主义”的衰败过程。
核心论点：理想主义的衰败
Gemini认为，作者的核心观点是，阿里巴巴已经从一个以使命和价值观驱动、充满理想主义精神的创新先锋，蜕变为一个被KPI、层级和内部消耗所困扰、逐渐平庸化的官僚巨头。这种转变的根本原因在于其赖以成功的核心——“价值观”——已经名存实亡。
解读一：强烈的情感与身份对比，引发共鸣
文章开篇通过极具冲击力的对比，迅速建立了强大的情感共鸣：
- 过去 (理想)：戴工牌是荣耀，被社会尊重，因为阿里在“为社会带来美好改变”。“阿里女婿”是“靠谱”的代名词。这代表了身份认同与自豪感。
- 现在 (现实)：工牌“不太好戴了”，社会舆论和内部心态巨变。“阿里女婿”的标签从“品性”变成了“高收入”。这代表了身份的失落与价值的庸俗化。
这种从“被尊重”到“仅因有钱而被看上”的转变，精准地击中了许多“大厂”员工的痛点。
解读二：系统性的“病理分析”，结构清晰
作者没有停留在感性抱怨，而是对阿里的问题进行了系统性诊断，分为“曾经辉煌”、“外露疲态”、“内多积弊”三部分。
曾经辉煌 - 成功的四大支柱：
- 时代趋势（天时）
- 马总眼光（人和 - 领导者）
- 价值观（人和 - 团队）
- 制度保障（地利 - 机制）
外露疲态 - 战略层面的双重失败：
- 外部收购多数失败：指出阿里“砸钱搞运营”的模式缺乏长期主义，无法整合好收购资产。
- 内部创新少有成功：说明内部机制僵化，无法抓住新机会。
内多积弊 - 组织内部的“人、财、事”腐化：
- 人 (People)：迷信外来高P、新人招新标准降低、“野狗”盛行、“白兔”堆积。
- 财 (Finance/Resources)：级别通胀、奖惩不明、短期主义。
- 事 (Affairs/Strategy)：战略不清、迷恋运营数据、官僚主义盛行。
解读三：直指要害——价值观的崩塌与HR的失职
Gemini认为，作者将以上乱象的根本原因归结为价值观的全面溃败，并逐条剖析了“六脉神剑”如何被扭曲：
- 客户第一 -> 老板第一
- 团队合作 -> 胜者为王
- 拥抱变化 -> 掩盖战略不清
- 诚信 -> 稀缺品
- 激情 -> 内卷与表演
- 敬业 -> 老实人吃亏
而导致价值观崩塌的罪魁祸首，作者直指HR体系的失职失信。
总结：一个理想主义者的最后呐喊
文章最后提出的“刮骨疗伤”七条建议，精准对应了前文的弊病，不仅是建议，更是对回归初心的呼唤。这篇帖子之所以深刻，在于其代表性强、诊断系统、情感真挚、切中要害，成为了一面让整个中国科技行业审视自身问题的镜子。
视角二：DeepSeek R1 —— 结构清晰的要素总结
DeepSeek R1的分析风格高度概括，将全文梳理为几个关键模块，以清单体的形式清晰呈现了作者的核心观点。
一、阿里曾经的辉煌基因
- 时代趋势：互联网人口红利。
- 战略眼光：马云在B2B、淘宝、支付宝、阿里云上的关键布局。
- 价值观凝聚团队：“气味相投”的同路人文化。
- 制度保障：期权激励与HR政委角色。
二、当前的“疲态”与问题
- 外部增长放缓：行业进入存量竞争。
- 收购与投资失败：列举饿了么、优酷等案例，指出整合不力。
- 内部创新乏力：除电商衍生业务外，鲜有成功的新业务。
三、内部积弊的深层矛盾
- 人的问题：迷信“空降兵”、文化稀释、“野狗”与“白兔”失衡。
- 财的问题：职级通胀、奖惩不透明、短期主义盛行。
- 事的问题：战略模糊、“既要又要”的矛盾、依赖数据运营、官僚主义。
四、问题根源：价值观与文化的崩塌
- 价值观名存实亡：“客户第一”变“老板第一”，诚信、激情等被扭曲。
- HR失职：从“文化守护者”变为“业绩跟随者”。
- 中高层能力断层：早期管理者难以适应新环境。
五、改进建议：刮骨疗伤，重归内核
核心是重建文化与制度：
- 修复价值观：恢复价值观考核。
- 重整HR体系：HR回归服务员工。
- 改革管理体制：打破“老板文化”。
- 职级公开：接受群众监督。
- 绩效晋升透明：避免暗箱操作。
- 精简冗余：砍掉1/3低效人员与业务。
- 弱化运营，回归产品：聚焦长期建设。
视角三：Qwen3-235B-A22B —— “学术派”的数据化与模型化解读
Qwen3的分析呈现出独特的“学术”风格，它试图将作者的感性描述转化为量化指标和管理学模型，尽管部分数据可能为模型推演，但其分析框架极具特色。
一、组织衰败的“三重失衡”模型
- 战略模糊化：从“让天下没有难做的生意”到“All in AI”的战略漂移。
- 制度异化：职级通胀率达300%，期权激励失效。
- 价值观空心化：客户第一沦为口号，诚信体系崩塌。
二、组织病理学诊断：四大“免疫缺陷”
- 文化基因突变：从“独孤九剑”到“老板文化”的变异。
- 决策机制癌变：战略决策失误率大幅飙升。
- 人才代谢障碍：“野狗型”与“白兔型”员工占比失衡。
- 组织冗余增生：冗余岗位占比大幅增长。
三、收购整合的“七宗罪”
通过对重大收购案的复盘，归纳出失败的七大根源：
- 生态位错配
- 文化排异反应
- 协同效应幻觉
- 管理层断层
- 激励机制扭曲
- 战略定力缺失
- 价值创造误判
四、绩效考核的“霍桑效应”
揭示考核的异化现象：
- 指标崇拜症：过度倚重GMV等短期指标。
- 数据美颜术：运营数据造假，高估真实转化率。
- 短期收益陷阱：研发投入占比下降。
- 激励悖论：期权价值缩水，导致员工留存周期缩短。
五、破局之道的“第二曲线”
提出具有管理学创新价值的改革方案：
价值观重构工程：建立“价值观审计”制度。
HR职能再造：推行“双线汇报”机制。
职级革命：借鉴谷歌模式，破除行政职级垄断。
组织瘦身：运用“波士顿矩阵”淘汰低效业务和冗余人力。
数据透明化：建立“组织健康指数”仪表盘。
注：以下是基于互联网爆料图片原文(OCR识别可能会有出入)
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，阿里巴巴 的愿景是成为一家活102年的好公司。
当初受这一使命感召来到这里，期望能一起陪着度过 长长的期限，因为阿里巴巴是一家伟大的公司。
刚进公司的时候，在创业大厦，中午去附近吃饭，大 家都戴着工牌，除了周边店铺给我们的员工折扣价更 多的是享受那种被尊重和感谢的美好。那时候被尊重 的产品帮助了很多人，身边的人或多或少地感受到了 阿里巴巴在解决各种问题，社会给我们的尊重来自对 我们的品德与价值认可。
那时候，流行一句玩笑话：杭州丈母娘喜欢找阿里女 婿，因为阿里巴巴已帮她们筛选过品性，阿里人靠 谱。
已经不记得从何时开始，工牌已不太好戴了，这几年 各种糟糕的事件与打击，外部社会舆论和内部员工心 态，都发生了巨大的改变。也许丈母娘还喜欢找阿里 女婿，因为收入高。
十五年走下来，客观地讲，不是外部单一的评价风向 变化，是我们自己真的也变了。我们已经失去了以前 那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是 那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是 KPI，是工资，股票，房子，我们把客户和用户当流 量当数据，我们谈的是怎样运营数据，怎样收割客 户，我们的竞争消耗在内部361。
说实话，看到阿里内部核心的价值慢慢变差，我很担 心，我们的使命还能够坚持多久，我们的愿景还能否 实现。
先声明，我的绩效还可以，对于当前部门与主管也没 不满，我也是自己有计划的离职，不是领礼包。因此 写这篇帖子，不针对任何部门任何人，我说的是对于 但凡符合我以下说的一些情况的任何部门任何人。这 是基于这十五年我自己感受以及各个BU朋友的交流 后，总结的一篇帖子，更多的，是给公司整体和高层 的一个反馈。我想，作为给公司最后的一些建议吧， 希望公司能够好起来，觉得公司现在挺好的可以直接 忽路本文。
好的我就不说了，主要说说存在的问题，有则改之无 则加勉，有写的不对的地方，当我无知，也欢迎指 正。再一次说明，以下问题不是指所有部门，也不是 指对应角色或级别的人都这样，普遍但不全部，若有 觉得被冒犯，我先道歉。
一、曾经辉煌
先讲一讲阿里巴巴为何会好，每个人都有自己的解 释，我总结为4点：时代趋势、马总眼光、价值观、制 度保障。
1.时代趋势创造了巨大的机会
改开和全球化让我们迎来了生产力爆发，GDP按美元 计算，从1999年1万亿，到2010年11万亿，到2024年 18万亿，这个巨大的经济增长基础，是吹起一切的 风。
互联网人数从1999年的890万到2020年接近10亿， 智能机的普及让移动互联网用户从2005年几乎为0， 爆发式地增长到2020年的9.86亿。PC和无线的蓬勃 发展，孕育了大量应用和场景。
马总的眼光和定力抓住机会
B28、淘宝、支付宝、阿里云...，一次次战略决 策，抓住先机。加上资源整合，围绕着电商，一步步 搭建起了现在的阿里巴巴。当然，还离不开强大的定 力，特别是在阿里云的建设上，在当时外部不看好， 内部不理解，业绩出不来的情况下坚持做阿里云，那 还是要靠高年级同学相当大的毅力。
2.价值观筛选与组建独特团队
有了战略与定力，接下来就需要一个有战斗力的团 队，将战略执行到位，正是阿里的独特文化。让我们 找寻了一批气味相投的同路人，让大家团结在一起为 了共同的目标而战斗。我们互相称同学，互相帮助， 互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等 级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问 题。不能够讲进来的都是一样的人，但2015年之前， 感觉阿里人的气味是比较接近的。
3.良好的制度保障团队战斗力
价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对 应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而 战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制 度让员工将公司当家，同舟共济；HR的政委角色，让 员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时， 能投诉有门。
二、外露疲态
从什么时候起，感觉我们在衰弱？没有明确的界限和 标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感 受，大约是2017年就开始了，秦嫣则在更早时留帖预 警。
1.整体大势逐渐降温
经过10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线 用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024 年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完 成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在 2017年前基本都站稳了脚跟。
2.外部收购多数失败
集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可 惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
到店：2006年收购口碑网，那时020还在萌芽阶段， 2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年 口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支 持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
外卖：2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外 卖市场，市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时 间，被美团反转。
单车：2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰 单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
支付：2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕 食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无 .
音乐：2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排 第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停
视频：2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现 在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
电商：2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥， 现在已在Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。
此外，还有2017年几百亿收购的银泰、大润发， 2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行 业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有 UC.
口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的 亲身经历判断，就知道必然无法成功。因为我们的手 设极其简单粗暴：砸钱搞运营，做数据指标。至于铺 期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投 钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿 意干，要么干的人换不到好绩效。又恰好，2016年在 支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我 感觉没救，不是市场激烈，不是微信太强大，是我们 考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的 定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战 也已经低效。
3.内部创新少有成功
自2015年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚 定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的 事热离不开电商的线上用户万通，闭色也是淘宝业备 声势离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务 的另一个孵化。除开电商相关的衍生业务，完全零基 夸克、其它的死的死、残的残，而这几年，外部起来 的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主 营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不 住。
三、内多积弊
和不同BU的人交流，对于公司内存在的各种问题及严 重程度，自2017年开始，基本认知都差不多。共识 是：越来越普遍，越来越严重。到底有哪些，我把各 种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不 针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负 面作用。
1.人的问题
迷信外来：往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公 司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更 多的是赶上了1个势头，能力并不见得好，或者高手只 的人极其高看，搞来一堆年轻高P，他们对业务不熟 又想短期出业绩，对于业务也没历史感情，各种瞎指 挥，杀鸡取卵，对于公司原有业务的破坏极大。那 时，我们经常吐槽，这些该不是对方派来的间谍吧。 这些空路的中层，往往还会由于唯落地，就合形成息 这些空降的中层，往往还会由于难落地，就会形成自 己的派系，且目标多半又是熬期权，做的事又比较短 视，我们需要新鲜血液，不过真的还是要擦亮眼睛， 去掉滤镜。
新人招新：记得以前有规定，不到一定年限，没有融入 阿里文化，是不能招人的。不知何时起，新人招新人 比较常见了，甚至还见过不少试用期的同学就在面 试。我一直很疑惑，业务真的有这么急吗，他们自身 能符合公司要求吗，这些自身还没理解阿里味儿的 人，能够招来有阿里味的人吗。
野狗盛行：以前我们将员工分为金牛、野狗、白兔。我 们强调要发掘金牛，除掉野狗，改进白兔。然而这些 年，业绩高于一切，怎么能够投入少、见效快、结果 大，就怎么来，而这一种文化就会让野狗盛行。因为 他们可以不择手段，可以竭泽而渔，可以相互争夺。 慢慢地，野狗获得业绩，拿到绩效和晋升，其他人想 要生存下去，也慢慢地被同化，或者不断提高自己的 防备能力，于是各种合作成本越来越高，因为信任越 来越少。
白兔堆积：这几年小自兔、老白兔越来越多，有因为业 务发展的瓶颈问题，有看不到希望和激励制度失灵而 选择躺平的，有因为公司前几年风评不佳而不敢淘汰 白免导致的，也有派系文化内部滋养的白免。总而言 之，真正干活的人越来越少，各种推诿拖沓的人越来 越多。当然，还有许多做事过程像野狗，业绩结果像 白兔的人。
2.财的问题
级别通胀：我们的级别一直在通胀，一方面是输入型通
胀“（因为薪资水平不够，区间不够大或者不灵活加上
对应合理级别，薪资却不满足的情况下，只能上调P 级。）另一方面是内在通胀（很多人论资排辈，机会越 来越少，但人要留住，只能放水晋升。）见了许多这样 的案例，最后给带来的坏影响就是：这人也能够拿这一 级别，他能够拿，我为何不能？这样的人过段时间可 能就直接带业务，会影响更多的人。现在我们的级别 也隐藏了，只能讲，这些矛盾和问题，从表面转到了 底下。
奖惩不明：绩效打分与薪资直接挂钩，但绩效不公开， 导致主管有较大操作空间，虽有多级复议，有HR评 估，但空间仍在，民间公认跟实际结果往往有差异。 这种不透明的方能制度，进一步推动老板文化，以志 人人业绩自述、绩效公开，全体互评讨论。有效杜绝 了据他人业绩为己有，把参与变主导，将锅甩别人， 偷换指标概念等一些常见包装手段。
短期主义：和长期主义相反，现在更多的人是短期主 义。之前吃大锅饭，积极性不高，后来每一个BU自己 发期权，可惜各自突围没有成功，几把让底层员工基 本没收益的回购下来，大家只能尽量看当前了。现实 点说，以前的我们，把公司当家，给公司多创造业 绩，多节约成本，多出的每一分价值都可以在将来成 倍变现。现在的同学，纵有这个想法，好像也没实际 作用，这真是个恶性循环，和一些老同学交流，有人 感慨：我爱公司，但是公司爱我们吗。
3.事的问题
战略不清：这几年对未来的判断和战略其实并不清晰， 也渐渐脱离了用户。从上至下的传递，要么过于笼 统，要么就是简单数字拆解，没见得什么让人兴奋的 有效手段，中高层断层了。当然，回归用户，回归互 联网，Allin Al，出清传统商业这些战略，总算见到些 眉目与曙光。
既要又要：我们之前总觉得既要、又要、还要、也要， 是值得骄傲的事情，是我们的能力很好。其实现在 看，当时的大风，才是支撑起这么多“要”后面的基 础。当大风停止，这么多“要”后面的不合理，就滋养 了不合理的做事方式。当增长变缓，竞争加剧，人员 的情况下，还是要少投入，短周期，高目标的事 情。那么各种违背客观规律的现象出现了，而导致这 些现象的人，或者是不专业，或是有意迎合，或者能 够竭泽而渔。
运营数据：如何短时间内小投入就能拿到业绩？答案是 运营。运营搞活动，指标蹭蹭涨；定向刷数据，ROI最 种手段都见识过，产品长期建设带来的价值则相形见 绌，因此也就长期忽略。我做过几年运营，我不反对 绌，因此也就长期忽略。我做过几年运营，我不反对 运营，产品的不同阶段都需要不同的运营手段来帮助 产品获取更好的市场，但现在，我们把运营当成了主 要的手段。很多时候，运营带来的虚假繁荣，掩盖了 产品的空虚，于是，要么一直戒不掉这一口瘾，要么 热闹散去，一地鸡毛。
官僚主义：许多8、9、10，不落地，不深入行业，升 了高级别就容易空谈，数着自己的辉煌经历，夸夸其 谈，而又对如今的业务没实际有效的帮助。许多借着 大势达到的成就，现在未必能够再现，不过他们往往 义，最直接影响和体现的就是事情的决策判断不专 业、轻视专业人士建议、对业绩要求不切实际，但又 套着人有多大胆，地有多大产的口号。协同成本也极 高：互相要给面子，刷人情；没合作意义也要刷口碑， 想拒绝又不想直开口；明明想要A，却要装着做B：底下 的同学被带着到处奔波。官僚主义还有1个现象就是各 种汇报，来回，层层汇报，花很多时间整理信息，整 理汇报，真到了决策，却往往犹豫不决，不了了之。 四、原因所在
阿里的口号是：一群有情有义的人在一起做一件有价 值、有意义的事。不知道还有多少人听说过这句话这 是当时吸引我来的阿里文化的其中1句。这句话拆开理 解，能够完整的阐述一个好的公司要做什么事。
有情有义的人：用价值观筛选与凝聚的同路人。 在一起：是需要靠组织制度来统一与保障的 在一起：是需要靠组织制度来统一与保障的。
做一件事情：是指战略方向明确，聚焦是高效的前提之 意，客户第一
上面的各种现象，本质原因是这句口号在逐渐失灵， 我们逐渐从制度失灵到价值观丧失，到战略不明，再 到眼里只有KPI没使命感。
我们仍旧是个大公司，但我们变得平庸。价值观不能 保证我们成功，但价值观是让我们一起渡过难关的有 力武器。阿里这几年经历了很多磨难，有许多不如 自我放弃了价值观，我们不是团结一心，相互扶持着 过来的，更多是我们拥有巨大的家底，血条够厚。
价值观是公司的道德，公司制度是公司的法律，法律 是道德的最低准绳，道德的自我约束，效果会远好于 用法律来约束。
文化没了，人就乱了；人假如坏了，业绩也就没有了。 1.价值观名存实亡
感觉2020年之后价值观逐渐被弱化，到如今已是个摆 设，虽然现在还在OKR里，但早没有了以前的逐条 review，评价也折叠了。还有多少新人记得我们的价 值观，我们自己是否还提倡？我最喜欢的还是以前的 老六脉：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激 情、敬业。
现在，这些价值观已经都变质了。
客户第一，远不如老板第一：因为老板决定绩效、奖 金、期权、晋升提名，所以当缺少对老板的制约因素 或者制约者信息不全的时候，员工选择老板第一是最
佳的工作和生存之道。如果老板也是坚持客户第一那 多看短期。于是，绩效、晋升这些开始变成了老板的
公司对个人的奖励演变成了老板个人对下属的奖励， 进一步巩固与加强了老板文化，在利益机制变形的情 况下，对公司忠诚变形成了对于老板忠诚。
团队合作，变成了胜者为王：为过程鼓掌，为结果买 单，渐渐演变成只以结果为导向。于是在业务蓬勃发 展的时候，团队合作能共赢。当外部发展空间有限， 资源不足时，占据对现有价值分配的有利地位，远比 创造远期价值获得的收益来的多。于是竞争方向从外 转内：业务攀时，地盘掠夺，业绩窃取，种种不堪的事 情，但又是零和博弃的必然现象开始出现了。野狗变 成了最能获利的角色，于是慢慢地团队之内劣币驱逐 良币。
拥抱变化，掩盖了战略不清：之前大量蓝海市场，蓬勃 发展的市场变化万千，促使我们拥抱变化。这几年， 频繁换人，战略不清，政策多变，指标多样，KPI大 量是短期的，做的事情没有延续性，没有人能够坚持 长期主义，谁也不会为后人做嫁衣。对于高层，好像 没有怎么看到由于自己战略不清或指挥不力受罚这个 坑不行，换个地方继续。一将无能，累死三军。对基 层的同学来说，靠什么掌音升掌绩效？业务创新、业 绩突出、主管信任，这三点，在不断变动时，业务的 方向与持续性是无法保证的，只有主管的信任关系最 好延续，于是，老板文化愈来愈重，花名也不叫了， 取而代之的是老板、老师、哥、姐、总。江湖本侠 义，如今多老板。
诚信，开始变成稀缺品：只以结果为导向的氛围，让各 种掠夺，偷窃，业绩作假，放卫星成为了常态，掌握 这些技能的人占优势。公司几次的不诚信事件，我们 却从轻发落，纵然月饼事件矫枉过正，但是这些判罚 走向另1个极端，不得人心。对诚信的没底线，让我们 开始缺少寻求真相的勇气与必要性，因为挖掘具相是 可能会得罪人的，真相也许是不好看的。于是，有一 些明知道是假的，大家开始睁一眼闭一眼。事前吹牛 抢资源，事中倒腾刷数据，事后甩锅找理由，熟练掌 握这三板斧的人，如鱼得水。现在聊诚信，只剩得 B2B业绩作假树立的旗帜在风雨中飘荡。
激情，制度失灵比内卷：先辈们已经证明了承包制比公 的，是在明确的物权保护，合理利益分配和良好的激 励制度保障下释放的。这几年，业务空间变小、人员 膨胀、资本市场不利，于是我们原先能运行的制度失 经历过多次996，从我看贝与感受的结论：996高天实 经历过多次996，从我看见与感受的结论：996毫无实 可是我们不是体力工种。要相信创造力是被激励的， 不是被压迫的，只要激励制度合理，无论是内心的成 就感，还是物质上的激励，公司让过程公止，大家就 发的9116、有些是因为项目有意思，是自己想做的。 有些是目标与回报提前预告，重赏之下必有勇夫事情 多有价值，自然会加班，没事硬加班，会内卷与表演 的人就胜出了。
敬业，认真老实易吃亏：敬业，是将工作当作自己家的 事情，熬得住寂寞，认真踏实能吃苦。有的时候就跟 种地一样，一点点开垦和培养，所以是个农耕文明。 但现在，游牧文明盛行，往往一个业务在有价值的时 掌权的派系，做业务的时候看关系亲疏，对自己的人 软预算约束，于是没价值的项目很多，烂而不死。 2.HR失职失信
为什么价值观就名存实亡了，根本原因在HR失职失信 HR在这一组织内有两个角色：老师+警察，老师是教学
生行正道，警察是抓那些对于组织产生破坏的人HR是 组织文化的传承者与护卫者。
业务leader带团队拿结果，HR管员工看过程；leader 负责业务，HR负责文化
以前的HR陪着业务开会，关注人员，关注士气，与同 学们聊一聊，关注大家做事的过程是否有正确的价值 观，关注员工是否遇到问题，主管是否称职。员工遇 到问题，还是比较愿意和HR交流反馈，一起推动组织 更健康地发展，HR要做员工的小棉袄。
一个组织内，任何人都是有可能做坏事的，员工相对 主管是弱势的，HR是员工、主管外的中立角色，代表 公司。
但现在，HR似乎也只关心业绩结果，对人的关心少之 又少，对价值观的关注和坚持，似乎已经忘掉。试问 现在有多少人同自己的HR有深入的交流，见过几面？ HR是否真的帮员工解决一些问题？员工把HR当小棉祆 还是锦衣卫？多少人愿意与HR讲真话？
HR失职，业务过程缺少制衡，HR失信，员工惶惶难 见天日
HR失职的根本原因是什么？我想，是高层对于业绩追 求的比重更大，从而让HR工作重心发生偏离。然而， 若一个组织制度开始腐坏，文化开始衰落，里面的人 还能有多少创造力。
3.中高层多草台
开篇讲的大势，之前的人赶上了时代，他们在同龄人 中可能相对优秀，他们幸运的抓住机会上位了。新的 局势下，有新的人才，可惜机会已经不多，位置也已 饱和。业务没发展，晋升不能断，中高层越来越臃 肿，无能的比例越来越高，草台班子到处可见。
于是战略分解不行了，落地执行也难了，决策上交， 责任下移，只要结果，不管手段。中高层是领导呢， 是主管呢，谁也说不清了。
五、刮骨疗伤
马上要关权限了，讲这么多，不是抱怨，也许得罪这 么多人，需要勇气，但我真心的希望，公司能正视问 题，逐渐变好。恢复我们的内核，让团队更有战斗 力，才能真正的走向102年。
阿里是家了不起的公司，我们做过许多给社会带来美 好改变的事，我们有推动社会的进步，请继续创造美 好的事物。
之前内网有许多离职的同学，都写了一些给公司的建 议帖，有些写得真的很好，多年过去，丝毫没有见变 化。内网有人说：把灰尘扫到床底下，就没有灰尘了。 多么可悲可笑的描述，但又何其准确。
希望我们能正视并真正地去改变，内网让大家畅所欲 言，对于思想的压制就是对创新的压制。
1.修复价值观：恢复我们的价值观考核，将当前形式化 的打分落到集体逐条对照，促使集体反思，清除味道 不同的人。团队干净了，很多乱七八糟的事自然就消 失了。
2.重整HR体系：HR回归到服务员工，降低业绩权重， 才能成为组织之内的1个良好平衡者。HR要身正，做 价值观的传承与守护者。360评价，不仅要对于主 管，还要增加对于HR的评价，HR要重建自身的可信 度。
3.改革管理体制：清除老板文化，鼓励更自由的流动。 自由的流动让员工有更多选项，加速坏团队和坏业务 的瓦解速度。在战略与战术清晰的情况下，自上而下 地传递和领导比较有效，如果没有，则营造和鼓励自 下而上的创新氛围。
4.职级公开统一：取消现在的职级隐藏，让每个人都经 得住大家的评价，那些水货789就更容易被群众发 现。
5.绩效晋升公示：不要看说什么，要看做什么。业绩、 绩效、晋升都是最实在的行动，我们鼓励什么，反对 什么，都在这里体现。这些一定要透明，公示，要让 大家都来评判。避免暗箱、靠关系、抢业绩（这里不是 说薪资要公开)。
6.减冗余停业务：待过很多部门，差不多的感受是，砍 掉1/3的人对业务不会有什么本质变化。砍掉1/3的业 务，也没有什么影响，很多事情没有必要做，找事做 而已。人多事少，不是正事的事就多了。好好搞环 评，好好盘点野狗与白兔，该请出去的请出去。
7.弱运营求真相：我做过几年运营，拿过好绩效，我不 针对运营，但我觉得需要弱化运营。我们需要勇于面 对剥去运营包装之后的残酷的真相，我们才能认真做 产品，搭基础。
A来了，接住这一时代吧。
希望公司重新拥有蓝蓝的天，脚踏实地的大地与透明 的空气
说了许多，一家之言，以秦嫣写的标题作为我的结尾 吧，《写在离职前，但愿有人愿意看》
陪你15年，愿你跨世纪，阿里加油！ 交流、更正、建议：Dachang-Boy
欢迎浏览和收藏🔖我们的主站：SpacesHome
你可以探索下面的其他站点🔍： 🔹FreeTimeAI 🔹YellowFaceAI 🔹全网热榜 🔥 🔹人工智能网站合集 🔹百宝箱 🧰
🔥FreeTimeAI 直达
20241028114423.jpg
🔥小黄人AI直达
screely-1727418802179.png
Start：🔥FreeTimeAI 🙏支持。
对于商业化合作请留言。💼 如果本文对您有帮助，可以下方赞赏我们💪💪Good luck! 🎉🎉